Cambio planificado y no planificado
El cambio es la base del desarrollo organizativo. Sin embargo, la mayoría de los empleados prefieren el statu quo al cambio transformacional. Los modelos de gestión del cambio están diseñados para ayudarle a navegar a través de las fases de transición y guiar a los miembros de su equipo hacia la adaptación al nuevo cambio, lo que permite a las empresas maximizar el ROI.Un modelo de cambio popular fue propuesto por el líder del cambio Kurt Lewin, que equilibra las fuerzas impulsoras y restrictivas para gestionar cambios organizativos como la transformación digital, la implementación de software y las mejoras en los procesos de negocio.
La Teoría del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin afirma que las fuerzas restrictivas influyen en el comportamiento tanto del grupo como de los individuos, decidiendo en última instancia el destino del cambio. Las fuerzas impulsoras motivan y dirigen a los empleados hacia el nuevo estado. Las fuerzas restrictivas ponen de relieve la resistencia potencial al cambio, actuando como las principales barreras a las iniciativas de cambio. Lewin sugiere que es crucial equilibrar estas fuerzas mediante una comunicación eficaz del cambio y la implicación de los empleados, proporcionándoles formación para salvar la brecha de capacidades. Los agentes del cambio deben aplicar técnicas de gestión del estrés, garantizar el cumplimiento de las normas y utilizar un razonamiento convincente sobre el cambio.
¿Cuáles son las teorías del cambio planificado?
La Teoría del Cambio Planificado de Lewin incluye las siguientes etapas de cambio[2]: Descongelación (comprender que el cambio es necesario) Movimiento (el proceso de iniciar el cambio) Recongelación (establecer un nuevo statu quo).
¿Existen 3 grandes teorías del cambio planificado?
Se ha propuesto un análisis de tres modelos de cambio planificado: La teoría en tres etapas de Lewin, el modelo de investigación-acción y el modelo positivo.
Modelo de proceso de cambio
El cambio es un ingrediente vital para avanzar; sin embargo, la literatura sobre el cambio identifica numerosas complejidades asociadas a la transformación de los planes en acción, y los intentos de cambio a menudo fracasan porque los agentes del cambio adoptan un enfoque no estructurado de la implementación (Wright 1998).
Por lo tanto, es importante que los gestores o agentes del cambio identifiquen una teoría o modelo de cambio adecuado que les proporcione un marco para aplicar, gestionar y evaluar el cambio (Pearson et al 2005).
La teoría del cambio en tres pasos de Kurt Lewin (1951) consideraba el comportamiento como un equilibrio dinámico de fuerzas que trabajan en direcciones opuestas. Las fuerzas restrictivas obstaculizan el cambio porque los empleados son empujados en la dirección opuesta, mientras que las fuerzas impulsoras permiten el cambio porque los empleados son empujados en la dirección deseada (Kritsonis, 2005). Por lo tanto, es necesario realizar un análisis de estas fuerzas, y este modelo de cambio puede ayudar a modificar el equilibrio en el curso del cambio planificado.
La descongelación es el primer paso del modelo. Lewin entendía que la estabilidad del comportamiento humano se basaba en un “equilibrio cuasi estacionario”, sustentado por un complejo campo de fuerzas restrictivas e impulsoras (Burnes, 2004, p. 985). Por lo tanto, primero tiene que producirse una desestabilización del equilibrio (descongelación) antes de que se adopte efectivamente un nuevo comportamiento y se deseche el antiguo (desaprendizaje) (Burnes, 2004).
Change management definition español
Una de las mayores diferencias de opinión sobre el cambio se refiere a su naturaleza. Si se considera que el cambio consiste en pasar de un estado a otro de forma estructurada, es más probable que se desarrollen modelos que pongan de relieve un conjunto estructurado de pasos.
Una alternativa es ver el cambio como algo en gran medida fluido y emergente, omnipresente y continuo. Adoptar este punto de vista significa que es más probable gestionar el cambio como parte de lo que ocurre naturalmente en una organización, y tal vez ver las intervenciones como cíclicas o iterativas.
Los enfoques de cambio planificado se basan más en el supuesto de que se conoce el entorno de una organización. El cambio puede planificarse para facilitar el paso de una situación a otra. En cambio, el cambio emergente hace hincapié en la necesidad de responder y adaptarse: el cambio nos rodea constantemente. Algunos cambios pueden considerarse más estables y predecibles cuando se pasa de un estado a otro, mientras que otros son más fluidos y continuos.
El académico británico Bernard Burnes sugiere que una visión situacional del cambio puede ser apropiada cuando el enfoque del cambio puede variar de planificado a emergente y de estilos directivos a cooperativos. Se decide el camino a seguir en función del contexto, para responder mejor a los problemas y limitaciones del entorno dentro de la organización.
Cambio organizativo
El cambio es la base del desarrollo organizativo. Sin embargo, la mayoría de los empleados prefieren el statu quo al cambio transformacional. Los modelos de gestión del cambio están diseñados para ayudarle a navegar a través de las fases de transición y guiar a los miembros de su equipo hacia la adaptación al nuevo cambio, lo que permite a las empresas maximizar el ROI.Un modelo de cambio popular fue propuesto por el líder del cambio Kurt Lewin, que equilibra las fuerzas impulsoras y restrictivas para gestionar cambios organizativos como la transformación digital, la implementación de software y las mejoras en los procesos de negocio.
La Teoría del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin afirma que las fuerzas restrictivas influyen en el comportamiento tanto del grupo como de los individuos, decidiendo en última instancia el destino del cambio. Las fuerzas impulsoras motivan y dirigen a los empleados hacia el nuevo estado. Las fuerzas restrictivas ponen de relieve la resistencia potencial al cambio, actuando como las principales barreras a las iniciativas de cambio. Lewin sugiere que es crucial equilibrar estas fuerzas mediante una comunicación eficaz del cambio y la implicación de los empleados, proporcionándoles formación para salvar la brecha de capacidades. Los agentes del cambio deben aplicar técnicas de gestión del estrés, garantizar el cumplimiento de las normas y utilizar un razonamiento convincente sobre el cambio.