Seis ejemplos de sombreros pensantes
Seis sombreros para pensar fue escrito por el Dr. Edward de Bono. “Seis sombreros para pensar” y la idea asociada de pensamiento paralelo proporcionan un medio para que los grupos planifiquen los procesos de pensamiento de forma detallada y cohesionada y, al hacerlo, piensen juntos con mayor eficacia[2].
La premisa de este método es que el cerebro humano piensa de varias maneras distintas que pueden cuestionarse deliberadamente y, por lo tanto, planificarse de forma estructurada, lo que permite desarrollar tácticas para pensar sobre cuestiones concretas. De Bono identifica seis direcciones distintas en las que se puede desafiar al cerebro. En cada una de estas direcciones, el cerebro identificará y traerá al pensamiento consciente ciertos aspectos de las cuestiones que se están considerando (por ejemplo, instinto visceral, juicio pesimista, hechos neutrales). Algunos pueden sentir que el uso de los sombreros es antinatural, incómodo o incluso contraproducente y contrario a su buen juicio[cita requerida].
Un ejemplo convincente que se presenta es la sensibilidad a los estímulos de “desajuste”. Esto se presenta como un valioso instinto de supervivencia, porque, en el mundo natural: lo que se sale de lo normal bien puede ser peligroso. Este modo se identifica como la raíz del juicio negativo y del pensamiento crítico.
Resumen de los seis sombreros para pensar
Cuatro prisioneros están en fila, con el más adelantado oculto del resto tras una pared. Cada uno lleva un sombrero, pero no pueden ver su color. Hay dos sombreros negros y dos blancos, y los cuatro lo saben.
Sí, los hay. Si D ve el sombrero del mismo color en las cabezas de B y C, entonces puede concluir que el color de su propio sombrero es el otro, así que todos quedan libres. Si ve sombreros de colores diferentes, entonces no puede concluir el color de su sombrero. Pero C lo sabe, así que si D no anuncia el color de su sombrero, entonces C sabe que el color de su sombrero es diferente al de B y todos quedan libres. ¡Listo!
A cada prisionero se le asigna un sombrero al azar. El número de sombreros blancos y negros es desconocido. Empezando por atrás, cada uno debe adivinar el color de su sombrero. Si coincide son liberados, y si no entonces son asesinados en el acto. Pueden coordinarse de antemano, pero no pueden intercambiar información una vez iniciado el proceso.
A10 cuenta el número de sombreros blancos que tiene delante. Si es impar, dice “blanco”. Si no, dice “negro”. Esto permite a cada prisionero conocer el color de su sombrero una vez que escucha al prisionero que tiene detrás.
Método de los 6 sombreros
Desarrollada por el Dr. Edward de Bono, la técnica “Six Thinking Hats”™ es un marco diseñado para promover el pensamiento holístico y lateral en la toma de decisiones y la evaluación. En reuniones individuales o en grupo, se anima a los participantes -miembros del proyecto, responsables clave de la toma de decisiones y partes interesadas- a pasar por diferentes modalidades de pensamiento utilizando la metáfora de llevar diferentes “sombreros” conceptuales.
Este enfoque trata de combinar los puntos fuertes de una serie de “estados” mentales diferentes a los que tienden instintivamente las personas -desde perspectivas racionales y positivas a emocionales e intuitivas, o desde optimistas a pesimistas- incitando a los participantes a considerar el mismo problema a través de un espectro completo de estilos de pensamiento para llegar a un acuerdo común sobre una decisión o un propósito compartido.
En una sesión de Seis sombreros para pensar, los participantes se “ponen” cada uno de estos sombreros, y el proceso es guiado por un facilitador familiarizado con el método. Estos sombreros pueden ser metafóricos, o incluso físicos, y cada cambio de “sombrero” indica la siguiente fase de la sesión. Al final de una sesión de Seis Sombreros, una decisión o evaluación concreta se habrá considerado desde diversos puntos de vista.
Limitaciones de los seis sombreros para pensar
para contemplar diferentes puntos de vista o lentes que ayuden a la gestión del cambio. De este modo se obtiene una visión más completa y orientada al equipo de una situación y un pensamiento de grupo más eficaz. Los procesos implican una forma detallada y cohesiva de dirigir los procesos de pensamiento para trabajar juntos de forma más eficaz (De Bono, 1985).
Como todo el mundo se centra en un enfoque concreto en un momento dado, el grupo tiende a colaborar más que si una persona reacciona emocionalmente (Sombrero rojo) mientras otra intenta ser objetiva (Sombrero blanco) y otra critica los puntos que surgen de la discusión (Sombrero negro). Los sombreros ayudan a los individuos a abordar los problemas desde una variedad de ángulos, y centran a los individuos en las deficiencias de la forma en que abordan la resolución de problemas” (Wikipedia, 2017).