Teoría de las restricciones goldratt pdf
Probablemente haya oído hablar de la gestión del trabajo según el principio de Pareto o la “regla 80/20”. La idea es que el 80% de los resultados se derivan del 20% de las causas. Las causas pueden estar claras en retrospectiva. Pero, ¿cómo saber de antemano en qué hay que centrarse?
Las organizaciones son complejas e interdependientes por naturaleza. Lo que una persona cree que mejorará la organización suele limitarse a sus conocimientos especializados. Muchas veces, los individuos no pueden ver el impacto global de sus perspectivas localizadas. Para agravar el problema, la dirección recompensa comportamientos mediante métricas y sistemas de contabilidad que optimizan las prioridades locales a expensas de la empresa en su conjunto.
Estos conflictos ponen en peligro el rendimiento de la organización y frenan un enorme potencial porque animan a las personas a trabajar unas contra otras. Esta consecuencia involuntaria es un gran problema en las grandes empresas, donde el objetivo común es obvio -obtener beneficios-, pero donde los intereses contrapuestos a menudo conducen a la desalineación. En la era de la disrupción, es como si la gente cuidara con esmero su parcela de árboles mientras un incendio forestal arrasa el bosque.
¿Qué es la teoría de las restricciones?
La teoría de las restricciones (TOC) es un paradigma de gestión que considera que cualquier sistema gestionable está limitado en la consecución de más de sus objetivos por un número muy reducido de restricciones.
¿Cuáles son los tres principios de la teoría de las restricciones?
La teoría de las restricciones tiene tres principios. Estos tres principios son: convergencia, coherencia y respeto.
Eliyahu goldratt pdf
La teoría de las restricciones (TOC) es un paradigma de gestión que considera que cualquier sistema gestionable está limitado en la consecución de más de sus objetivos por un número muy reducido de restricciones. Siempre hay al menos una restricción, y la TOC utiliza un proceso de enfoque para identificar la restricción y reestructurar el resto de la organización en torno a ella. La TOC adopta el dicho común de que “una cadena no es más fuerte que su eslabón más débil”. Esto significa que las organizaciones y los procesos son vulnerables porque la persona o parte más débil siempre puede dañarlos o romperlos, o al menos afectar negativamente al resultado.
La teoría de las restricciones (TOC) es una filosofía de gestión global, introducida por Eliyahu M. Goldratt en su libro de 1984 titulado The Goal (La meta), orientada a ayudar a las organizaciones a alcanzar continuamente sus objetivos[1]. Goldratt adaptó el concepto a la gestión de proyectos con su libro Critical Chain (Cadena crítica), publicado en 1997.
La premisa subyacente de la teoría de las restricciones es que las organizaciones pueden medirse y controlarse mediante variaciones en tres medidas: rendimiento, gasto operativo e inventario. El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. El gasto operativo es todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en rendimiento. El rendimiento es el ritmo al que el sistema genera dinero a través de las ventas[3].
Eliyahu goldratt
La Teoría de las Restricciones (TOC) es una caja de herramientas y un sistema para la mejora organizativa. Introducida en 1984 en el libro “The Goal” de Eli Goldratt, la TOC se enseña en más de 1.400 escuelas de negocios y es lectura obligatoria para empresas como Amazon, Boeing e Hitachi. Estos son los cinco libros que me han parecido más útiles a la hora de orientar a las empresas en el uso de las herramientas de TOC.
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En 1984, el Dr. Eliyahu M. Goldratt publicó The Goal, una novela seminal basada en la gestión y centrada en su innovadora idea de gestión, la Teoría de las Restricciones (TOC). Fundamentalmente, la TOC es un método de gestión que busca reducir la cantidad de restricciones y sus efectos en una operación concreta. La teoría es que siempre va a haber una restricción distinta que limite el rendimiento total de la fabricación. El reto permanente de esta teoría es que, una vez resuelta una restricción, siempre aparece otra. Poco después de publicar su libro, Goldratt fundó el Instituto Avraham Y. Goldratt (AGI) como recurso adicional para quienes quisieran profundizar en la TOC y sus aplicaciones. El gurú de la gestión empresarial exponía regularmente la TOC y otras herramientas derivadas de la TOC para que las fábricas pudieran determinar con precisión las limitaciones en sus cadenas de producción.
El objetivo general de la mayoría de las empresas manufactureras es ganar dinero. Para conseguirlo, hay que maximizar el rendimiento global de la organización. En este caso, el rendimiento puede definirse como el ritmo al que el sistema de producción genera dinero a través de las ventas. Por lo tanto, cuantos más bienes se produzcan, mayores serán los ingresos.