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Ejercicios de teoria de decisiones resueltos y arboles de decision

Ejemplo de caso práctico de árbol de decisión

La técnica de análisis del árbol de decisión para tomar decisiones en presencia de incertidumbre puede aplicarse a muchas situaciones diferentes de gestión de proyectos. Por ejemplo: ¿Recurrimos al licitador más barato? ¿Debemos adoptar una tecnología puntera? Aunque tomar muchas decisiones es difícil, la dificultad particular de este tipo de decisiones radica en que los resultados de elegir entre las alternativas disponibles pueden ser variables, ambiguos, desconocidos o incognoscibles.

Este artículo resume el análisis tradicional del árbol de decisión basado en el valor monetario esperado (VME) y lo compara con el uso de la utilidad esperada (E(U)) por parte de las organizaciones con aversión al riesgo. Se ofrecen ejemplos sencillos para ilustrar los distintos enfoques. Por último, se hacen algunas sugerencias para ayudar al analista de decisiones a descubrir la función de utilidad de la organización. (Este artículo se basa en Hulett y Hillson, de próxima publicación).

Dado que las consecuencias de cada decisión no se conocen con certeza, la elección de la decisión más beneficiosa y su valor suelen calcularse a partir de los valores de cada resultado posible multiplicados por la probabilidad de ese resultado. Así, la presentación estándar del análisis del árbol de decisión basa la decisión en el valor monetario esperado (VME) de las alternativas (véase PMI, 2004). (véase PMI, 2004) Se sugiere que la organización racional se decidirá por la opción que ofrezca el VME más alto.

Ejercicio de árbol de decisión

Jane está preparando una fiesta sorpresa con pizza para sus amigos. No sabe qué ingredientes les gustan a sus amigos y no quiere arruinar la sorpresa preguntándoles. En su lugar, decide encuestar a personas al azar sobre sus preferencias de pizza. Tras examinar los resultados de la encuesta, decide manualmente qué pizzas pedir. Desgraciadamente, algunos de los asistentes a la fiesta se quejan de las pizzas elegidas. Jane registra todas las quejas y elogios sobre la pizza.

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El siguiente archivo contiene todos los datos registrados por Jane: survey.txt. Los datos de entrenamiento contienen los resultados de la encuesta de Jane. Los datos de prueba contienen las quejas y los cumplidos sobre la pizza de la fiesta. Utiliza la herramienta de árbol de decisión para crear un árbol de decisión que prediga las preferencias de pizza de la gente basándose en los datos recopilados por Jane.

¿Cuántos errores cometió Jane en el conjunto de prueba? [Debería poder crear un árbol de decisión que lo haga mejor. Intente ajustar la función de división y las condiciones de parada para minimizar el error de prueba. También puede intentar resolver este problema utilizando la herramienta de red neuronal (como se ve en el Ejercicio 7.B).

Análisis del árbol de decisión

(a) Una inversión a gran escala (A) para mejorar sus pisos. Esto podría producir un beneficio sustancial en términos de mayores ingresos netos de costes, pero requerirá una inversión de 1.400.000 £. Tras un exhaustivo estudio de mercado, se considera que hay un 40% de probabilidades de obtener un beneficio de 2.500.000 £, pero hay un 60% de probabilidades de que sólo sea de 800.000 £.

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(b) Un proyecto a menor escala (B) para redecorar su local. Con un coste de 500.000 £, es menos costoso pero producirá menos beneficios. Los datos de la investigación sugieren una probabilidad del 30% de obtener una ganancia de 1.000.000 £, pero una probabilidad del 70% de que sólo sea de 500.000 £.

(c) Continuar la operación actual sin cambios (C). No costará nada, pero tampoco producirá ningún beneficio. Los clientes estarán descontentos y cada vez será más difícil alquilar los pisos cuando queden libres.

Las opciones terminan con los posibles resultados, así que márcalos con un círculo. En este caso, hay dos resultados posibles para las opciones de inversión y sólo uno para la opción “tal cual”. Añade todos los datos a este diagrama.

Preguntas de examen sobre árboles de decisión

La dirección de una empresa a la que llamaré Stygian Chemical Industries, Ltd., debe decidir si construye una planta pequeña o una grande para fabricar un nuevo producto con una vida comercial prevista de 10 años. La decisión depende del tamaño del mercado del producto.

Posiblemente la demanda será alta durante los dos primeros años pero, si muchos usuarios iniciales encuentran el producto insatisfactorio, caerá a un nivel bajo a partir de entonces. O una demanda inicial elevada podría indicar la posibilidad de un mercado sostenido de gran volumen. Si la demanda es alta y la empresa no se expande en los dos primeros años, seguramente aparecerán productos de la competencia.

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Si la empresa construye una planta grande, deberá vivir con ella sea cual sea el tamaño de la demanda del mercado. Si construye una planta pequeña, la dirección tiene la opción de ampliar la planta en dos años en caso de que la demanda sea alta durante el periodo introductorio; en caso de que la demanda sea baja durante el periodo introductorio, la empresa mantendrá las operaciones en la planta pequeña y obtendrá un beneficio considerable con el bajo volumen.

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